Основными показателями, характеризующими использование труда на предприятии, являются: использование рабочей силы, рабочего времени, производительность труда, относительные показатели расходов на заработную плату. Сначала рассмотрим обеспеченность ОАО «Прогресс М» трудовыми ресурсами.
Таблица 6
Обеспеченность ОАО «Прогресс М» трудовыми ресурсами
чел.
категория работников
2005 г.
2006г.
2007г.
отклонение
(+/-) темп роста,%
2006 к
2005г. 2007 к
2006г. 2006 к
2005г. 2007 к
2006г.
1 2 3 4 5 6 7 8
Среднесписочная численность 105 110 103 5 -7 104,8 93,6
Руководители 4 5 7 1 2 125 140
Специалисты 19 18 20 -1 2 94,7 111
Остальной персонал 82 87 76 5 -9 106,1 87,3
Как видно из таблицы 6 среднесписочная численность персонала увеличилась 4,8% в 2006 и снизилась на 6,4% в 2007 году. Количество руководителей в 2006 году увеличилось на 25%, а в 2007 – на 40%.За счет роста числа руководителей произошло перераспределение должностных обязанностей между структурными подразделениями. Увеличилось число специалистов в 2007 году на 11%.Увеличение данной категории персонала влияет на качество работы предприятия, качество обслуживания, улучшенное изучение рынков сбыта. Численность остального персонала в 2006 году увеличилась на 6,1%, а в 2007 снизилась на 12,7%.
Наиболее ответственным этапом в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой – изучение ее движения.
Таблица 7
Анализ показателей движения кадров ОАО «Прогресс М» за 2005-2006г.г.
чел.
показатель 2005г. 2006г. 2007г.
1 2 3 4
Принято на предприятие 5 15 6
Выбыло с предприятия
в т.ч.: 12 10 13
На учебу 3 4 1
ВС 2 2 2
Пенсия 1 2 2
По собственному желанию 6 2 6
За нарушение трудовой дисциплины 1 2
Среднесписочная численность 105 110 103
Коэффициенты оборота:
Коэффициент по приему 0,048 0,136 0,058
Коэффициент по выбытию 0,114 0,091 0,126
Коэффициент текучести 0,057 0,018 0,077
Расчет коэффициентов производим по следующим формулам:
1) Коэффициент по приему
Кпп =Количество принятых/ среднесписочная численность (1.10)
2) Коэффициент по выбытию
Квыб = Количество выбывших/ среднесписочная численность (1.11)
3) Коэффициент текучести
Ктек = по собственному желанию+за нарушение труд. дисциплины/среднесписочная численность (1.12)
По данным таблицы видно, что на ОАО «Прогресс М» прием новых сотрудников снизился по сравнению с 2006 годом (К=0,058).Количество выбывших снизилось в 2006, но увеличилось в 2007 году. Коэффициент текучести в 2007 году выше, чем в предыдущие года, что говорит о непостоянстве кадров.
Далее рассмотрим как формируется фонд заработной платы на данном предприятии.
Таблица 8
Анализ фонда оплаты труда ОАО «Прогресс М» за 2005-2007 г.г.
показатели 2005г. 2006г. 2007г. Отклонение
2006 к
2005г. 2007 к
2006г.
1 2 3 4 5 6
Численность, чел. 105 110 103 5 -7
Среднемесячная з/п тыс.руб. 8,63 10,78 9,37 2,15 -1,41
фонд о/т (тыс.руб.) 906,2 1186 965,1 279,65 -220,7
Как видно из представленных выше данных среднемесячная заработная плата работников за 2006 год возросла 2,15тыс.руб.,а в 2007 снизилась на 1,41тыс.руб., что и повлекло за собой снижение фонда оплаты платы на 220,7 тыс.руб.
В таблице 9 рассмотрим структуру и динамику фонда оплаты труда работников ОАО «Прогресс М».Фонд оплаты труда на данном предприятии формируется как заработная плата штатных сотрудников и работников на договорной основе.
Таблица 9
Динамика и структура фонда оплаты труда ОАО «Прогресс М» за 2005-2007г.г.
(тыс.руб.)
показатели
2005г.
2006г.
2007г.
Отклонение Темпы роста
2006 к 2007 к 2006 к 2007 к
2005г. 2006г. 2005г. 2006г.
1 2 3 4 5 6 7 8
Фонд оплаты труда
всего,тыс.руб.
10873,8
14230
11581,32
3355,8
-2648,3
130,9
81,4
З/п штатных
работников,тыс.руб. 7067,97 8178 8253 1110 75 115,7 100,9
З/п работников на договорной основе,
тыс.руб. 3805,83 6051,6 3328,3 2245,8 -2723,3 159,0 54,9
Доля з/п штатных ,% 65,0
57,4
71,3
-7,6
13,9
88,3 124,2
Доля з/п договорных
% 35,0
42,5
28,7
7,5
-13,8
121,4
67,5
Премиальные
выплаты,тыс.руб.
1848,5 2845,9 3127,0 997,4 281,1 154,0 109,9
Доля премиал.
выплат,%
17,0 20,0 27,0 3,0 7,0 117,6 135,0
Доля затрат на
оплату труда в
структуре себест.
% 15,5
20,4
25,1
4,9
4,7
131,6
123,0
Особенностью динамики фонда з/платы является существенный рост переменной части на 13,9% в 2007 году. Увеличение в абсолютном выражении размера переменной части ФЗП вызвало увеличение ее доли с 57,4% в 2006 до 71,4% в 2007 .За исследуемый период произошло увеличение премиальных выплат на 54% в 2006 и на 9,9% в 2007.Это происходило за счет формирования новой политики стимулирования персонала. В целом доля возросла с 17% до 27%.Доля затрат на оплату труда в структуре себестоимости выросла в 2006 году на 4,9% (темп роста составил 131,6%), а в 2007 году на 4,7% (темп роста составил 123%).
Таблица 10
Анализ влияния факторов на фонд заработной платы ОАО «Прогресс М» за 2006-2007г.г.
факторы
услов.
обознач.
относит.влиян.,% абсолют.влияние, тыс.руб.
2006 к
2005г.
2007 к
2006г. 2006 к
2006г. 2007 к
2006г.
1 2 3 4 5 6
Численность Ч 104,8 93,6 517,8 -905,52
Средняегодовая з/плата З 124,9 86,9 2709 -1742,76
Суммарное влияние Ф 130,9 81,33 3226,8 -2648,28
Формулы для расчета влияния:
Iч = (Ч03/Ч02)*100
Iз =(З03/З02)*100
Iф = Iч *Iз /100
Фч = (Ч03 – Ч02)*З02*12
Фз = (З03 – З02)*Ч02*12
Ф = Фч+Фз , где
Iч – влияние численности,
Iз- влияние з/платы,
Iф – суммарное влияние
Фч - влияние численности,
Фз- влияние з/платы,
Ф– суммарное влияние
ФЗП в 2006 году по сравнению с 2005 за счет увеличения заработной платы увеличился на 2709 тыс.руб. и за счет увеличения численности на 517,8 тыс.руб. В 2007 году наблюдается снижение ФЗП за счет снижения численности и заработной платы на 905,52 тыс.руб. и 1742,76 тыс.руб. соответственно. В итоге суммарное влияние факторов в 2006 году увеличило ФЗП на 3226,8 тыс.руб., а в 2007- снизило на 2648,28 тыс.руб.
Система оплаты труда в ОАО «Прогресс М» для администраторов и продавцов включает элементы материального и нематериального стимулирования:
Инструменты материального стимулирования:
заработная плата ;
премии по итогам выполненных работ ;
бонусная система по итогам выполненных дополнительных работ;
ежегодные скидки (от 30% до 40%) на приобретение товара, реализуемого через розничную сеть магазинов;
доплата на питание;
ежегодная выплата для приобретения одежды (определенная форма одежды для работы в магазине).
система мотивации торгового персонала основанная на разрядах, призвана заинтересовать персонал в профессиональном и карьерном росте.
Инструменты нематериального стимулирования:
стажировка в Италии для персонала с высоким рейтингом (сумма баллов, измеряющая потенциал работника за определенный период времени, в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик, исходя из принятой модели рабочего места);
предоставление отгулов в случае переработки.
проведение праздничных корпоративных мероприятий.
Данные ежемесячного дохода персонала занятого в розничной торговле ОАО «Прогресс М» согласно информации отраженной в штатном расписании и Положении о премировании в таблице 19.
Таблица 19
Сводные данные среднего ежемесячного дохода персонала
Период 2006 год 2007 год
оклад премии оклад премии
Администратор
1 разряд 25 000 1 500 28 000 2 000
2 разряд 28 000 2 000 31 000 2 500
3 разряд 31 000 2 500 34 000 3 000
4 разряд 34 000 3 000 37 000 3 500
Продавец
стажер 11 000 0 12 320 0
1 разряд 13 500 1 000 15 120 1 250
2 разряд 16 000 1 250 17 920 1 500
3 разряд 18 500 1 500 20 720 1 750
4 разряд 21 000 1 750 23 520 2 000
5 разряд 23 500 2 000 26 320 2 250
Согласно данным, представленным в таблице 19, среднемесячная заработная плата одного работника занимающего должность администратора торгового зала в 2007 году увеличилась на 12%, а среднемесячный доход увеличился на 13,2%.
Среднемесячная заработная плата одного работника занимающего должность продавца-консультанта в 2007 году увеличилась на 12%, а среднемесячный доход увеличился на 25%.
Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.
Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.
Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:
Выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в компании системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости.
Лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются; выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям в организации. Если из организации начнут увольняться лучшие сотрудники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность сотрудников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.
Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий, как для самого сотрудника, так и для организации. На рисунке 5 - приведены возможные последствия неудовлетворенности работника оплатой своего труда. Можно видеть, что экономия на оплате труда сотрудника может быть не всегда выгодна организации.
Рисунок 5 - Последствия неудовлетворенности работника получаемой оплатой.
Рассмотрим социальные программы, которые предлагает ОАО «Прогресс М»:
Программа премирования сотрудников намечена к внедрению в ОАО «Прогресс М» в 2008 году. Целью программы – установление взаимосвязи между итоговыми показателями работы предприятия и вклада сотрудников в достижения цели.
Проанализируем систему морального стимулирования.
Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является «не насыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.
В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. - это была нормальная, принятая повсеместно практика.
Сейчас многие организации, в том числе и ОАО «Прогресс М» вернулись к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.
В ОАО «Прогресс М» используются мероприятия, не требующие затрат:
1. Выражение письменной благодарности и оформления поздравления на доске объявлений.
2. Благодарность в трудовую книжку.
3. Поздравления с днем рождения.
4. Устная благодарность в присутствии коллег.
5. Поощрение подчиненных за хорошую работу отгулами, увеличением продолжительности отпуска или вообще применять этот способ ежедневно, например, давать работнику задание на день и отпускать его с работы, если оно выполнено раньше.
Рассмотрим карьерный рост персонала.
Организация заинтересована в карьерном развитии каждого сотрудника и ожидает от него эффективной работы на своей должности и достижения поставленных целей. Сотрудник, выполняющий эффективно свою работу, стремящийся расти и развиваться, может быть направлен на обучение с целью приобретения дополнительных знаний и умений, обмена полезной информацией. Только в этом случае сотрудник, реализуя свой потенциал, имеет возможность карьерного роста.
Рассмотрим информирование персонала.
Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.
В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полной мере. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала ОАО «Прогресс М» могут быть названы следующие:
1. Ежемесячные совещания, проводимые руководителем организации.
(может быть, раз в 2-3 месяца). На них работникам разъясняются проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент. И которые предстоит решить в ближайшем будущем, новые установки, правила.
2. В качестве канала доведения информации могут использоваться также приказы, распоряжения и служебные записки.
3. Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:
- информация общего характера, отражающая основные направления работы организации;
- приказы и распоряжения по организации;
- персональная информация (поздравления, поощрения и др.).
- ежедневные собрания – краткие встречи (проводятся ежедневно утром), в непринужденной обстановке между членами коллектива и руководством. В процессе собрания сотрудникам предоставляется возможность высказать свои мнения и предложения.
Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.
Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.
Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:
1. разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;
2. законченность выполняемых работником задач;
3. значимость, важность, ответственность заданий;
4. самостоятельность, предоставляемая исполнителю;
5. обратная связь.
Уровень разнообразия навыков у работников сильно варьируется. У сотрудников отделов, связанных с документацией, финансами (бухгалтерия), отношениями с поставщиками и заказчиками набор знаний и применяемых навыков очень обширен. У работников же производственных цехов процесс работы состоит из повторений однотипных движений. Это делает работу однообразной, что сильно уменьшает интерес к ней.
На предприятии используется способ производства конвейерного типа. То есть каждый сотрудник выполняет лишь отдельный этап изготовления печатной продукции (размотка и резка бумаги, печать, фальцовка, брошюровка, вырубка и др.). Даже в планово-экономическом отделе и бухгалтерии за одну более менее законченную работу (расчет заработной платы и др.) отвечают несколько человек, выполняя лишь отдельные операции.
Можно считать, что рабочие выполняют от начала до конца отдельные значимые элементы работы. Такая организация работы повышает степень ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.
Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей внутри организации. На ОАО «Прогресс М» значимость работников производственных цехов и отделов организации работы различна: если рабочий допустит ошибку, то она тут же исправляется. К тому же организация печати учитывает вероятность небольших ошибок рабочих, обслуживающих машины. Их значимость велика, но уровень ответственности позволяет допускать ошибки. Если же работник отдела организации допустит ошибку, например, неправильно рассчитает размер книжки, то и рабочие на резке сделают работу неправильно, и все надо будет переделывать. Поэтому они ответственны и за себя, и за производственные цеха.
Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению.
Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие. На предприятии есть возможности для принятия самостоятельных решений, не выходящих за пределы нормы.
Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.
Обратная связь эффективна, так как работники сразу или через некоторое время видят результаты своей работы: работники производственных цехов видят готовую продукцию сразу, а работники организационных отделов знают об удовлетворенности или неудовлетворенности работой заказчиков. Это, несомненно, повышает мотивацию работать правильно.
Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:
1. Конкретность.
2. Сложность.
3. Приемлемость.
4. Активное участие в постановке целей. В постановке целей участвует руководство организации, остальные сотрудники лишь выполняют их.
5. Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.
Обратная связь обеспечена хорошо. Информацию о выполнении своей работы работники получают сразу по результатам проделанных операций. Весь руководящий состав знает об успехах предприятия конкретно, в цифрах. Увеличение или снижение числа заказов чувствуется на всех этапах производства.
Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.
Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.
Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.
Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное.
На ОАО «Фуд Экс» используется сдельная и повременная системы оплаты труда. Сдельная оплата труда применяется на рабочих местах со стабильным уровнем загрузки, например, обслуживающим станки и машины. Повременная оплата труда применяется на рабочих местах, где невозможно организовать равномерно загруженный процесс работы, например, на погрузочно-разгрузочных работах. Инженерно-технический состав и служащие получают фиксированную заработную плату, то есть оклад.
На всех рабочих местах применяется доплата в виде прогрессивной оплаты труда - процент от основной зарплаты.
Кроме того, в зависимости от выполнения плана предприятием вцелом, рабочим начисляются дополнительные выплаты, которые учитывают как уровень участия каждого работника в выполнении плана, так и качество выполняемой ими работы. Размеры этих выплат утверждены специальным положением.
При приеме на рабочие места в производственный цех молодежь обучают бесплатно непосредственно на рабочем месте.
Рассмотрим результаты периодических опросов. Опрос 105 сотрудников проводился в январе 2007 года.
На вопрос довольны ли Вы своей работой (табл.20) 53 (49%) сотрудника ответили Да, 43 (31%)ответили Нет, 21 (20%)воздержались от ответа.
Таблица 20
Довольны ли вы своей работой?
Вопрос
Да
Нет
Воздержались от ответа
Удовлетворены ли вы работой в целом?
49%
31%
20%
Положение дел в компании?
Хорошее 56%
Скорее плохое 23%
21%
Вас лично устраивает величина ваших заработков?
45%
43%
12%
Похожие рефераты:
- Анализ социального аспекта кадровой политики на ОАО «Прогресс М»
Основными показателями, характеризующими использование труда на предприятии, являются: использование рабочей силы, рабочего времени, производительность труда, относительные показатели расхо...- Анализ проводимой кадровой политики ОАО «Евро-экспорт»
Основным фактором позиционирования компании на рынке труда является уровень заработной платы.
За период с июня 2006 года по настоящее время наблюдается рост уровня заработной платы.
Р...- Совершенствование кадровой политики в отрасли
Чтобы кадровая политика организации соответствовала своему назначению, она должна отвечать целому ряду требований:
Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегическими целями и тек...- Пути улучшения кадровой политики
Произведенный анализ состояния управления на предприятии ОАО «Евро-экспорт» выявил практическое отсутствие системы управления. Следствием этого является снижение деловой активно...- Основы кадровой политики в отрасли
Создание в России полноценного конкурентного рынка ЖКХ, позволит повысить эффективность работы отрасли и качество предоставляемых коммунальных услуг при сохранении доступной цены на эти услуги. ЖКХ...
|
Дипломные работы 
